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隐形成本,我们关注有多少?

日期:2012-10-26 来源:总经办 作者:汪中华
  

今年,是公司“三五计划”第二年,也是推行预算管理的第二个年头。去年,公司提炼出泉龙经营管理“333模式”,即工作核心(花多少钱、办多少事、赚(?。┒嗌偾?、工作思维(点、线、面)、工作方式(规划、服务、改进)。围绕工作核心而做的2012年预算计划已基本完成,我们团队的管理与考核,也从以往单纯的办多少事(销售指标)的单项考核向多边的综合考核转变。我们在做花多少钱的预算计划与管理过程中,一定会对显见成本进行有效的管控,但隐形成本,我们又关注了多少?

什么是隐形成本?比如,部分客户销售能力弱,积压产品占用资金成本,由此造成的应收账款的损失;又或者市场没有细分,资源投入高,实际收益低;再或者过度打折、降价由此引发的产品及企业形象下降等损失;还有时间管理差,导致工作效率低等导致时间成本损失。这些隐形成本如同海底冰山,需要一定时间才能浮出水面,一旦产生将对公司带来无法估量的损失。

赊账并不可行,坚持“款到发货”的订发货原则不动摇。销售中,一些客户有提出需要多久才付货款,此时,为达成销售而采用赊销,就必须面对“应收账款”的风险。据相关调研机构资料显示:相当多的企业应收账款占“资产负债表”的资产部分比重达30%~60%。因此,赊账并不可行。即使是我们非常相信的客户,也必须做好风险评估。对于我们子分公司,在推行直分销模式中,就直供终端的应收账款管理控意识必须要强,终端客户是否所有都需要赊销是必要的区分,以及基本的风险评估,更重要的是加强内部销售团队的管理,建立并执行好内部终端客户应收账款管理制度,明确权责,奖优罚劣,让销售链条的各个环节人员都把应收账款的催收视“份内事”。

把握折扣(促销)的度。折扣是销售政策常用的一种促销手段,我们总是希望实现公司的利润目标,而渠道客户(经销商、分销商)也会追求自己利润最大化,因而要求公司给予更优惠的条例和更高折扣(促销)率。众所周知,商品在流通环节均是加了价的,如果我们单纯地追求销售量,打折(促销)过大,试图达到薄利多销的目的。然而,实际上,过度打折促销对产品和公司的发展并无益处,即使虽销量上升了,而利润却未必会上升,多数情况是明赚暗赔。在商品销售必要的流通环节,都应有其合理的利润空间,这一合理利润空间一旦被过度的打折促销所挤压,势必会逼迫厂家商家不得不削减各种服务内容以降低成本,极其容易造成市场短期内的虚假繁荣,扰乱市场。为此,我们必须转变观念,让经销商、分销商和我们同一条心,共同致力共有品牌的市场拓展,以达到以市场养市场的目的。

调整存货比例。一年有四季,春夏秋冬。不同季节,人们的需求各有不同?;诖?,我们产品销售往往存在淡旺季的问题,在销售旺季,经销商会向我们大量进货,淡季时,又大量减少进货。产品的淡旺季转换时间每年不完全一致,某些经销商安全库存意识不强,为减小资金压力,过度压缩其存货比例。为减少此类的不利影响,防止竞争产品进入,抢占我们的市场,公司不得不加大库存,调高存货比例。这样,不仅增加公司仓储成本,增大资金压力,而且就整个销售环节来讲,如果只是单方面强调我们公司自己的安全库存,是不合理,也无法防止产品旺季“缺货”。因此,就我们与渠道客户共有的产品而言,安全库存管理,就不仅仅是某一个公司的事情,是我们整个销售链条的“份内事”,淡季期间按产品特性与市场所需做到安全库存量,旺季来临,调整存货比例,为实现高销售业绩做好存货准备。

营销是一个系统,要减少甚至消除营销中的隐形成本需要从全局出发,应从预算管理、市场布局、前台销售体系、后台服务系统,以及公司销售管理政策及制度流程入手,逐一进行控制,方能发挥管理出效益的功能!

 


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